Eroski – Experiencia Cliente
El reto
El reto era convertirse en la mejor cadena en satisfacción del cliente. Nosotros lo reformulamos en “ser la mejor cadena en experiencia del cliente y del empleado”, ya que es imposible lo primero sin lo segundo.
En sólo seis meses, la satisfacción del cliente en las tiendas piloto (300 empleados) pasó del 68% al 83%. Estas métricas hicieron que el proyecto se escalara a los 28.000 empleados.
Cómo lo hicimos
Desde un inicio, propusimos ir más allá de los métodos tradicionales (Customer Journey, guías de servicio, formación continua, auditorías…). Se trataba de basarse en las mejores interacciones de los empleados con los clientes. Los propios empleados, en todas y cada una de sus tiendas, analizaban lo mejor de sus interacciones con clientes para hacerlo más y mejor.
Tras las Cumbres iniciales, se implementaron en las tiendas reuniones semanales de 15 minutos centradas en el Círculo Expansivo: Lo Mejor, Incluso Mejor y Acción Colectiva.
A partir de las mejores historias de los empleados con clientes, se identificaban aprendizajes clave y comportamientos admirables. A continuación, las conversaciones se centraban en cómo hacerlo incluso mejor. Finalmente, cada persona, libremente, decidía qué quería poner en práctica hasta la siguiente semana.
El mismo método se aplicó a la experiencia del empleado. La conexión y colaboración alcanzaron un nivel excepcional porque las personas daban lo mejor de sí mismas en un ambiente de confianza y apoyo mutuo. Esto hizo que la satisfacción del empleado subiera de forma sostenible.
El impacto
Según las encuestas a clientes, todas y cada una de las tiendas son el número uno en satisfacción al cliente de su zona.
Se generó una cultura de trato excepcional, aplicando lo que se conoce como Construccionismo Social: un sistema se mueve en el mismo sentido de las conversaciones que mantiene de forma repetitiva. Es simple, y lo simple, si es bueno, es lo que mejor funciona.
Casos de éxito de Madavi
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Pepsico
El objetivo era optimizar al máximo la nueva estrategia de canal, articulada en torno a los cinco “Must Win Battles” ( MWB) y definida desde la central de Pepsico en EEUU. Se trataba de aterrizar e involucrar de una manera efectiva y rápida a todas las personas que tuvieran relación directa o indirectamente con el canal . Pepsico consiguió 4 puntos de cuota de mercado DTS.
Este éxito se consiguió por los cientos de personas que influyen en la gestión del canal con roles muy diversos e íntimamente interconectados: desde el consejero delegado hasta los repartidores.
Grupo TSK
La unidad de negocio de minería del Grupo TSK, PHB Weserhütte, buscaba mejorar en sus proyectos el trinomio: rentabilidad, plazos y satisfacción del cliente.
Vegalsa – Plan de fidelización
Aumentar el ticket medio utilizando el Plan de Fidelización de la compañía, tanto a nivel físico, con las tarjetas de Socio y Socio Oro, como digital.
Massimo Dutti
Massimo Dutti quería impulsar su crecimiento en el canal presencial a través de los Style Advisors. Para lograrlo, buscaban revolucionar esta nueva figura, clave en la experiencia de cliente.
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