Madavi Academy
Un equipo de alto rendimiento es aquel que consigue resultados excepcionales.
El programa Equipos Basados en Fortalezas, el camino más rápido para conseguirlo.
A lo largo del programa, identificarán y potenciarán sus fortalezas individuales y colectivas, alineándose con los objetivos de negocio. Es un ejercicio totalmente práctico, parte de las ambiciones del equipo tanto en cultura como en negocio, se parte de lo que se va a conseguir.
Pensamos que tenemos fortalezas y debilidades, en realidad solo tenemos fortalezas. Debilidades es lo que no tenemos. ¿Qué se puede hacer aquí y ahora, con lo que no tenemos?
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Casos de éxito de Madavi
Descubre cómo nuestras soluciones han generado resultados extraordinarios
Vegalsa – La voluntad de muchos
Diseñar e implantar un modelo de gestión único que permita que la estrategia de la dirección se traslade con rapidez y efectividad al punto de contacto con el cliente, creando una ventaja competitiva difícilmente imitable.
Las principales métricas se centraban en experiencia del cliente, fidelización, ventas, cuota y margen.
Vegalsa – Plan de fidelización
Aumentar el ticket medio utilizando el Plan de Fidelización de la compañía, tanto a nivel físico, con las tarjetas de Socio y Socio Oro, como digital.
Pepsico
El objetivo era optimizar al máximo la nueva estrategia de canal, articulada en torno a los cinco “Must Win Battles” ( MWB) y definida desde la central de Pepsico en EEUU. Se trataba de aterrizar e involucrar de una manera efectiva y rápida a todas las personas que tuvieran relación directa o indirectamente con el canal . Pepsico consiguió 4 puntos de cuota de mercado DTS.
Este éxito se consiguió por los cientos de personas que influyen en la gestión del canal con roles muy diversos e íntimamente interconectados: desde el consejero delegado hasta los repartidores.
ELECNOR
Elecnor es una compañía global en desarrollo y construcción de proyectos y servicios para infraestructuras, energías renovables y nuevas tecnologías. Este proyecto se llevo a cabo con la Delegación de subestaciones.
El reto era:
1.- Convertir la prevención en una cultura viva, integrada en el día a día de la obra, más allá de protocolos.
2.- Pasar de ver la seguridad como “tema de prevención” a hacerla parte del rol de todos, en especial jefes de obra.
3.- Transformar la percepción de los técnicos de prevención: de figuras de control a facilitadores de confianza y diálogo.
Integrar seguridad, calidad y productividad como un todo, no como compartimentos separados.
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