Negocio
Maximizamos el potencial conjunto de la nueva organización. Combinamos lo mejor de la cultura y la capacidad de generar negocio de cada compañía.
Comenzamos con un análisis apreciativo para descubrir lo mejor de la cultura y la capacidad de generar negocio de cada una de las empresas. A partir de una o varias líneas estratégicas que marcan el rumbo, movilizamos a las personas aprovechando la inteligencia y acción colectiva.
La integración es efectiva cuando los equipos de ambas empresas logran resultados juntos, y por eso ponemos el foco desde el principio en el hacer. A lo largo del proceso, las personas ven las ventajas de la integración, creando alianzas y complicidades.
A menudo, en situaciones de fusión o integración, las personas tienden a centrarse en los defectos del otro y en los puntos fuertes propios, lo que puede llevar a la inacción y a la autodefensa. Nuestro enfoque rompe con esa dinámica, transformando esas percepciones en oportunidades de acción compartida.
¿Cuál fue tu mayor aspiración al pensar en la fusión/adquisición?
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Fast Track Asia
Acelerar la expansión de Botify en Asia, una de las empresas en las que había invertido Fast Track.
Pepsico
El objetivo era optimizar al máximo la nueva estrategia de canal, articulada en torno a los cinco “Must Win Battles” ( MWB) y definida desde la central de Pepsico en EEUU. Se trataba de aterrizar e involucrar de una manera efectiva y rápida a todas las personas que tuvieran relación directa o indirectamente con el canal . Pepsico consiguió 4 puntos de cuota de mercado DTS.
Este éxito se consiguió por los cientos de personas que influyen en la gestión del canal con roles muy diversos e íntimamente interconectados: desde el consejero delegado hasta los repartidores.
Eroski – Experiencia Cliente
El reto era convertirse en la mejor cadena en satisfacción del cliente. Nosotros lo reformulamos en “ser la mejor cadena en experiencia del cliente y del empleado”, ya que es imposible lo primero sin lo segundo.
En sólo seis meses, la satisfacción del cliente en las tiendas piloto (300 empleados) pasó del 68% al 83%. Estas métricas hicieron que el proyecto se escalara a los 28.000 empleados.
Grupo TSK
La unidad de negocio de minería del Grupo TSK, PHB Weserhütte, buscaba mejorar en sus proyectos el trinomio: rentabilidad, plazos y satisfacción del cliente.
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